在中国汽车市场因车市“寒冬”叠加国五、国六切换，汽车产品终端销售异常混乱的时期，上汽大通和其经销商倒显得没那么慌张。

6月11日，在上汽大通G50上市100天的“庆生日”上，上汽大通汽车销售服务有限公司副总经理李建华介绍，5月份G50终端库存的80%已调整为国六产品，国五国六区域同步切换；全系国六产品不加价。其背后，除了C2B模式减轻库存压力之外，依托于上汽集团的体系力是支撑上汽大通能够灵活、创新、精细化经营的根本。

精细化运营 瞄准中端MPV市场

2019年伊始，上汽大通给自己定的全年销售目标是18万辆。这足足比2018年的8.4万台成绩翻了不止一倍。目前来看， 2019年1-5月，上汽大通MAXUS累计销量4万台，同比增长15.9%。虽然在中国车市整体下滑期依旧保持着高速增长，但离全年目标仍有较大差距。

即使在名副其实的产品大年（除了G50之外，2019年上汽大通还将推出旗舰MPV G20、宽体轻客V90、中级SUV D60、柴油国6皮卡T70、新款G10 Plus等产品），也不足以支撑其“野心勃勃”的销量目标。这个时候，精细化运营——找到存量市场中还未被充分竞争且符合自身定位的细分领域，是上汽大通决策的关键。

“我仍然看好MPV这个市场。” 李建华向汽车咖啡馆在内的媒体解读他对于中国汽车市场MPV发展的理解。相比于欧洲市场MPV/SUV/轿车三足鼎立、日本车市MPV占比25%、韩国市场MPV占比20%的全球格局，中国市场MPV占比乘用车销量仅有8%左右。为何差异如此大？

李建华分析了从2001年至今的中国汽车市场数据，他认为，这期间中国车市发展经过了三大阶段：

1、2001年-2008年，中国车市初级阶段，消费需求不旺，产品供给相对单一，消费者选择空间较小；

2、2009年-2016年，汽车消费由单一化走向多样化，SUV兴起，但依然以个人或家庭首辆车为主；

3、2017年-2019年，中国车市进入消费新时代，各类细分产品要适应多元化需求。也是在此阶段，消费升级级促使真正的“品质”MPV脱颖而出。

而如今MPV市场的大幅度下滑，是产品需求分层的结果：低质淘汰、优质成长，8万元以下的低端MPV市场区域断崖式下滑，8-15万价格区间的中端家用MPV迎来新的增长机遇。从市场表现来看，上汽大通G50、传祺GM6、吉利嘉际都是新瞄准了这个增量市场。

对于这个已经被多家品牌盯上了的细分市场，上汽大通的机会从何而来？

C2B模式背后的体系力建设

李建华坦言，目前车市基本上没有“蓝海”市场了,“想要找一个很舒服的区间，恐怕越来越难”。对上汽大通而言，提升终端的战斗力、让产品更多地触达消费者，是当下的关键。据悉，上汽大通目前在国内有245家一级网点。要提升渠道能力，这是一个由量变到质变的过程。

某种程度而言，上汽大通C2B车辆个性化定制模式，既是对现有渠道力的一种补充，也是在未来消费模式探索中趟出来的一条路。消费者可以通过上汽大通研发的蜘蛛智选平台，自助实现超过1483个配置类和3681个配置项的增减，消费者在该平台上定制的车辆信息将同步至上汽大通及其供应商体系，从而实现同步协调生产计划、配件供应、生产、物流等多个环节，从自主选择配置到整车交付，周期大概为22天。

上汽大通内容运营及媒介投放总监徐嵘介绍，在G50的消费者中，近20%的消费者选择通过蜘蛛智选平台订车。

上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松曾介绍，C2B定制模式的落地对生产业务体系的冲击是巨大的，“它是一个非常强的流程驱动,是信息化驱动的流程化。”这极大考验着车企的供应链管理体系。

据上汽大通研发人员介绍，生产流水线上的排期表从纸质的变成电子化，装备工人需要实时根据订单需求选择相应配件。据该研发人员介绍，两年前在上汽大通刚刚采用C2B生产D90时，曾经出现过因某个关键零部件供给没有跟上，导致生产线停线的情况。“不过，这只是在一开始的磨合阶段，现在已经不会有停线风险了。”该研发人员补充道。

其实，不只是供应链体系，从用户调研、产品定义、设计、制造、营销等全链条都跟随着C2B模式有所创新和调整。用蓝青松的话讲，这背后离不开企业组织的保障。

据上汽大通首席车型产品官陈超介绍，在传统车企组织架构中，每个部门各司其职，产品开发阶段需要经手不同团队负责，而在上汽大通，产品研发团队与营销等部门将互相配合从头到尾为产品负责，内部组织架构需要转化为以用户为中心的架构模式。

或许，除了销量之外，在组织体系上的探索和创新，是上汽大通能为上汽集团带来的更重要的价值了。